探究互联网金融时代民生银行零售业务模式创新思路
民生银行盐城分行 范琳
目前，互联网金融的迅猛发展对商业银行传统业务形成强力冲击，商业银行传统经营理念、发展模式面临前所未有的挑战。本文以此为背景，通过对民生银行盐城分行零售业务使用SWOT分析，提出在互联网金融时代，民生银行零售业务模式创新的几点思路。
一、民生银行零售业务概况
中国民生银行经过21年的发展，在董事会和行领导的领导下，凭借独特的经营管理体系、差异化的金融服务体系及创新的组织机制实现跨越式发展。2003年，董文标董事长提出了民生银行要实现零售银行业务的转型, 自此成为民生银行零售银行业务的转折点，在零售银行业务的组织架构、资源分配、营销投人等方而都加大了投入力度。当时零售银行部主推按揭业务，提出要在两三年内使民生银行的零售业务走到同业前列。经过一段时间的发展, 包括按揭业务、银行卡的业务以及自助银行业务等都取得了长足的发展。2009年，民生银行确立了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”这一战略转型目标，不断寻求突破，随着服务能力的提升，各类创新产品和服务层出不穷，在2012年被评为全球第一小微金融服务供应商。
可以发现民生银行经营战略正在不断明确，作为成立较晚的股份制银行，很难在传统零售业务上与国有银行竞争，董事会将民生银行的经营战略放在零售高端客户及小微企业，试图另辟蓝海，树立行业新标杆。
二、民生银行盐城分行零售业务SWOT分析
对民生银行盐城分行（以下简称“盐城分行”）内部资源和条件的分析以及与竞争对手的比较分析，从而总结出民生银行零售业务的自身优势、劣势，并结合对外环境的分析，比较其面临的机遇和威胁。
（一）竞争优势分析
1、团队营销。盐城分行自2011年成立至今，一直非常重视团队建设，营销团队、理财团队、服务团队三大团队建设为零售业务在拓展新客户、提升老客户方面提供了强有力的支撑，保证了其零售业务营销的效率。
2、贵宾服务体系。盐城分行建立了贵宾服务体系，提供贴心服务，提高贵宾客户忠诚度。互联网金融时代，客户体验是商业银行发展的关键，优化客户体验是增强客户黏性、吸引潜在客户的关键行为和战略举措。为此，该行在策划活动方面一切以客户需求出发，从客户角度出发，提供更加便利服务。
3、市场激励。同当地其他银行相比，盐城分行无论在激励机制还是引人机制方面都具有明显优势。通过对个体营销业绩的量化，极大地调动了一线营销人员的积极性，从而推动零售业务的快速发展。
4、金融便民店的壮大。民生银行是国内第一批开展社区银行布局与设点的股份制银行，盐城分行在“强力聚焦两小”的战略定位下，积极发展社区支行和小区便民店。通过服务进社区、延长营业时间、探索智能化服务，在当地已经成为了居民的“好邻居”。
（二）竞争劣势分析
1、人才资源不足。零售业务需要大量的人才，而人才的培养需要一定的时间。同时，银行业激烈的人才竞争造成部分人才的流失。相比国有银行巨大的人才资源储备，盐城分行人才的不足是制约零售业务发展的重要因素。
2、机构网点不足。网点是银行零售业务的基础经营单位，是最重要的业务承载渠道。虽然，互联网信息技术的发展使电子银行、网络银行等新兴渠道越来越受到银行的重视，但是，物理网点仍然具有不可替代的作用，特别是在提供个性化金融服务、复杂性业务的办理以及需要增加客户接触面的金融咨询服务等领域。零售业务的开展需要物理网点的支撑，但在盐城市区，目前仅有营业部一家机构网点。网点数量与国有银行和当地其他股份制银行相比少很多，这也加大了零售业务的竞争压力。
（三）面临的机会
1、经济持续快速发展。2016年，盐城市实现地区生产总值4576.1亿元，比上年增长8.9%。城乡居民的生活水平和生活质量得到迅速提高，大多数人群生活质量已经从“温饱型”向“享受型”转变，经济的发展给金融业零售业务创造了广阔空间。
2、金融互联网时代崛起。互联网、手机用户规模快速扩大，电子商务兴起，使人们工作生活方式、消费习惯越来越互联网化，广大中小客户价值被深度挖掘。网络金融成为集金融、商务、社交、消费融为一体的生态圈，开放平台不断涌现，商业银行迎来了渠道重新定位整合的机遇。
3、个人信用制度的建立逐步完善。零售业务的个人消费贷款、信用卡业务都依赖个人信用制度。目前，个人信用记录已经进入系统联网通用，与电信、税务等行业的联网也在酝酿。征信系统对提高居民信用意识，防范信用风险起到了积极作用，促进了商业银行个人消费信贷业务及信用卡业务的快速发展。
（四）面临的威胁
1、利率市场化的挑战。近年来，央行在存贷款利息浮动上有一些重要的举措，尤其是扩大了存款上浮的区间和贷款下浮的区间，这个利率市场化程度的加快对商业银行来讲冲击比较大，直接的表现就是利差缩小。所以，对商业银行的盈利能力带来很大的挑战。
2、客户行为发生变化，以客户为中心的经营理念显得日益重要。利率市场化，加上金融自有化将催生客户行为不断变化，尤其是以电子商务为代表的新技术不断改变客户的金融需求。银行服务的品质，银行产品定价，以及金融产品的组合等对客户竞争显得日益重要。
3、P2P网贷平台规模倍增，分流银行融资客源。P2P为筹资者和投资者之间搭建平台，由于其方便、快捷、无需抵押等优势，近年来发展迅猛受到外界越来越多的关注。P2P模式能够解决我国目前的微小企业、个人贷款等难题。作为互联网金融的后起之秀，P2P正在分流银行的融资业务。互联网金融的兴起，不仅大量分流银行业务，而且迫使银行业加大信息科技方面的投入以及运行和维护成本。
结合上述分析可见，盐城分行发展零售业务面临的机会大于威胁，发展零售业务的优势大于劣势。在外部，商业银行发展零售业务的条件已经基本成熟，发展政策环境及技术支持均在不断完善。在内部，盐城分行已经具有零售业务的一定优势，关键在于如何将优势扩大。
三、互联网金融时代零售业务模式创新的思路
（一）转变经营理念，推动零售业务战略转型。
民生银行应从战略高度认识互联网金融发展对零售业务的影响，将互联网金融战略作为零售业务转型升级的重要内容，融入到零售业务发展规划，前瞻性地制定战略行动路线图。充分发挥零售业务的品牌信誉、客户基础、网点网络等优势，加大财务、人员等资源配置，统筹推进网络金融、电商金融、移动金融全面发展。可从支付、投资、融资、交易、商务、信息全方位，从产品创新、运营管理、风险管理、客户体验等多角度，推进互联网金融战略。
（二）以客户为中心，改革零售业务发展模式。
发展零售业务，必须以客户为中心，改变传统发展思维和业务模式，在组织架构、业务流程、产品开发、风险管控、渠道建设等方面积极进行变革，从而实现零售业务稳健发展。在零售业务领域，常常是多项业务高度交叉，以产品或业务设置组织结构往往会造成多头维护和重复开发，导致资源浪费和权责不清。因此，优化调整零售业务组织架构既要避免职责不清、内耗增大，同时也要避免出现权责空隙，无人负责的局面，尤其要注重总分支行、前中后台、跨业务条线之间的协同配合。同时，也要优化零售业务流程，建立起“以客户为中心”，实现全流程快速响应的流程模式，为客户提供高效便捷的服务和体验。
（三）优化资源配置，确保转型发展落实到位。
在当前发展环境下，零售战略转型已迫在眉睫，然而，长期以来对公业务为主的发展结构使零售业务处于边缘地位，资源配置相对不足。民生银行需从战略高度重点扶持零售战略转型，兼顾中长期与短期发展目标，用“胡萝卜+大棒”的“组合拳”引导分支机构向零售业务发展转型。
（四）善用互联网思维，多方位联动促体验提升。
当前，银行业金融服务正向全面客户体验时代转变，通过改善金融服务渠道让客户感受到尊重和理解，以此抓住客户注意力，改变客户消费行为，从而创造银行金融服务的价值与生存空间。紧紧把握金融互联网化发展的契机，立足“客户体验”这一核心，积极探索互联网金融背景下的渠道转型之路，通过技术、服务、模式等一系列创新举措，努力提升渠道智能化水平，使零售渠道服务效率、服务质量、用户体验明显提升。
一方面，结合互联网金融打造O2O服务模式，将线下物理网点和线上网上银行、手机银行、微信社交平台等有机结合起来，实现线上线下联动。例如：借助线上渠道，积极探索与推行线上业务预填和预约、线下网点进行服务的模式；在营业网点提供免费WIFI及具有互动功能的二维码墙，方便客户通过移动端随时扫码购买相应产品或登录APP体验最新金融服务，从而实现线下到线上的服务模式。
另一方面，强化跨界混搭创新，通过建立相对完备的互联网商业和金融生态，实现金融与客户行为的深度融合。积极探索与第三方支付、电商企业、电信运营商合作，开发有针对性的金融产品，借助其平台推广应用。同时，加强与各类金融机构合作，共同研发具有特色、适合互联网应用的金融产品，形成产品优势。
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